乐百氏[编辑]
简介：乐百氏集团是中国饮料工业十强之一，广东省第二批重点发展大型企业之一，中山市工业十五强企业之首，产品商标“乐百氏”是中国食品饮料行业目前为数不多的经国家商标局认定的“驰名商标”。
公司名称：广东乐百氏集团
成立时间：1989年
公司性质：上市股份制
文化理念:乐百氏以“成为在健康食品领域内最有可持续性发展能力的公司”为发展的目标，以“创造健康生活，共享成功利益”为企业的使命。乐百氏希望通过不断向大众提供更多优质的、美味的、营养的健康食品，满足广大消费者的生活需求，提升大众的生活品质，营造健康的生活氛围；同时，乐百氏尊重每一个消费者、员工和合作伙伴，与他们共享成功的利益和美好的人生。
经营范围：乐百氏主要经营三大系列的产品：
一、乐百氏乳酸奶系列，乐百氏乳酸奶是公司在1989年创业时开发生产的产品，所以成为公司的重要支柱，是公司的老牌拳头产品，主要的消费对象是青少年儿童。乐百氏酸奶是中国营养学会推荐产品，在全国城市居民消费品的调查中连续的流年市场占有率在同类产品中保持第一名。
二、乐百氏饮用水系列，乐百氏饮用水是公司在1997年初全面收购乐百氏公司后推出的新产品，推出的当年产品的市场占有率就居全国同类产品第二名。
三、乐百氏牛奶系列，乐百氏牛奶诞生于1996年，目前市场有瓶装牛奶、高钙牛奶、甜牛奶、果香牛奶和利乐包甜牛奶、纯牛奶、纯味酸牛奶等品种。其中，瓶装牛奶在全国同类产品中市场占有率第一。
乐百氏乳酸奶系列主要产品有：
一、乐百氏奶：由乐百氏母液(鸡、蛇、兔按一定的比例，采用特殊的工艺加工而成的提取液)、进口奶粉、柠檬酸、乳酸、优质蔗糖等营养丰富的物质调配而成，酸甜可口，具有全面调节和平衡人体正常功能的作用。乐百氏AD钙奶：在乐百氏奶的基础上加入经先进科学技术加工的微胶囊维生素A、维生素D和离子钙而制成的营养饮品，维生素A、维生素D及钙为人体所必需的营养素，维生素D能有效促进人体对钙的吸收，维生素A在人体内对保护视力有益，并能促进小儿成长发育。
二、乐百氏健康快车奶：在乐百氏AD钙奶的基础上加入国家八五科技新成果低聚糖(双歧因子)，由国内营养专家与该公司技术人员共同研制开发成功，是国内首个含双歧因子的乳酸奶产品，也是国内首个获得卫生部“保健食品”批号的乳酸奶。
三 、乐百氏健康快车奶含有人体肠道有益菌群--双歧杆菌的专门“粮食”，它能活化人体肠道双歧杆菌，并促使其生长繁殖，抑制有害菌的生长，因此，健康快车奶具有改善肠道菌群、改善便秘、帮助消化吸收的保健功能，适于少年儿童及中老年人饮用。
四、乐百氏粒粒果AD钙奶：在乐百氏AD钙奶的基础上添加“粒粒果”和具有调理肠胃、促进消化吸收功能的双歧因子精制而成，“粒粒果”以海藻提取物为原料，经先进的造粒设备生产，颗粒均匀，晶莹透明，嚼之有弹性，口感极佳。乐百氏百味乐园AD钙奶：在乐百氏AD钙奶的基础上加入多种果汁，更营养、美味、天然，是目前市场上唯一加入果汁的AD钙奶。百味乐园有五味口味花色，每种口味由不同的果汁搭配组合而成，口味独特，令人回味；外包装色彩缤纷、充满童趣，每排中每种口味各一支，标签上分别有鳄鱼宝宝、大脚恐龙、调皮猴、巧嘴鹦鹉和跳舞熊的卡通形象。
乐百氏饮用水系列主要产品有：
一 、乐百氏矿泉水：完全天然，采自山区深层优质地下水，选用先进的加工技术，每一滴都经过十道严密工序；乐百氏矿泉水除含有大量的人体必需的宏量元素外，还含有锶、锌、硒、钼、钴、偏硅酸等微量元素。乐百氏矿泉水的包装规格有600ml、350ml瓶装和5加仑桶装等。
二 、乐百氏薄荷水：利用现代先进的加工工艺，在纯净水中添加了名贵中药薄荷的提取液，薄荷水气味芳香，清凉甘醇，具有清热解毒，生津解渴，健胃消食等功效。
乐百氏牛奶系列主要产品有：
一 、乐百氏牛奶诞生于1996年，目前有瓶装纯牛奶、甜牛奶、高钙牛奶、果香牛奶和利乐包纯牛奶、甜牛奶、纯味酸牛奶等品种。其中，瓶装牛奶在全国同类产品中市场占有率第一。
二、乐百氏100%纯牛奶：选用优质新鲜牛奶，经两次瞬间超高温灭菌后直接灌装而成，含有促进人体生长发育和维系健康水平的几乎一切营养成分。
三 、乐百氏风味牛奶：是在牛奶中添加各种风味物质的牛奶产品，有甜牛奶、草莓奶、朱古力奶、果香牛奶、纯味酸牛奶等品种，可满足消费者的不同需求。
四、乐百氏高钙牛奶：在新鲜牛奶中加入天然钙质，比普通牛奶含钙量更高，能更好地满足人体对钙质的需要，所添加的钙质从新鲜动物骨骼中提炼而来，易为人体吸收。
从“今日”到“乐百氏”—理性品牌策略的胜利
品牌策略必须根据企业经营环境、发展战略的变化作出适时调整，“今日集团”改成“乐百氏集团”是理性的胜利，是根据企业发展的实际作出的。
一、“今日”的源起
今日集团的前身是广东省中山市乐百氏保健制品有限公司，89年创业的时候，向广州乐百氏租用了奶类十年的商标使用权。而后，中山乐百氏锐意进取，棋高一着，经营有道，不到两年时间实力就远远超过了“老子”——广州乐百氏。但由于商标不是自己的，中山乐百氏的首脑们一直夜不能寐、食不甘味。于是91年就着手推属于自己的新品牌，因仰慕北大“将一泓清灵名之为未名湖那样蕴意无穷的灵感”，到北大征寻名称。当时是着眼于发展成一个庞大的大产业、多元化的集团公司来挑选的，如在征集书上写道：“未来的集团公司将投资开发生产其它系列轻工产品（如食品、服装、电子、印刷，塑料制品等），新的公司名称要预见性强，当产业愈趋多角化时，公司名称要畅通无碍，魅力无穷。”，结果在上万个名称中挑中了北大88届学生袁莹创意的“今日”。觉得今日内涵丰富，积极向上，因为“今日是最现实的，无法回避的，代表着脚踏实地的实干精神，当明天到来的时候，又是一个新的今日开始，永不停息进取才会有企业的勃勃生机”，这与今日创业者希望企业永续经营，创百年金字招牌的思想十分吻合。
二、今日集团企业战略调整，为从今日向乐百氏过渡留下契机
在93、94年，今日集团对企业战略作出了重大调整，由原来的多元化发展改为专业化发展，即在饮料食品业做强，争取成为中国的“达能”、“雀巢”。
回头看，不得不佩服今日决策者的高瞻远瞩。想想当年有多少比今日牛得多的企业因盲目多元化而元气大伤乃至折戟沉沙，如广东巨人、湖北幸福、湛江半球…… 在93、94年，中国企业家心态普遍十分浮躁，以为任何事都能干，乱铺摊子，大干快上的环境下，今日的高层领导审时度势，察觉到了多元化的风险，于是果断地把企业定位在专业化的发展方向上。
在这里想插一笔， 我看到一篇文章说乐百氏从酸奶延伸到水、果冻也是多元化；说长虹搞空调，春兰生产冰箱是多元化的文章更是比比皆是。其实，这些企业的做法顶多算多样化，与多元化是混身不搭界的，半球从搞电器到搞房产、商场才叫多元化。
既然选择了专业化生产食品饮料，相比较而言，乐百氏品牌就比今日更适合了。因为今日固然是一个十分大气、内涵积极向上的名称，由此而演绎出来的理念极具感召力，能有力地凝聚员工的向心力，对经销商、媒介与企业研究者等高关联群体也有较强的震撼力。但这么一大堆理念，普通消费者有谁会理解，全国消费者记得住今日理念的肯定不到千分之一。所以说，今日品牌的作用更多的是对内部与高关联群体产生引力，对促进产品卖给普通消费者意义不甚大。何况，今日品牌内涵十分适合于综合性企业集团、投资公司，由于过于硬气，用于食品饮料不很妥当。因为食品应该给人以“温馨、亲切、快乐、甜蜜“的联想，而“乐百氏—Robust”无论中英文的含义都与食品有天然的吻合，标志也以“圆润、柔和“的线条为主要设计元素，散发着无尽的亲和力与绵绵情意。
可以说，既然选择了“中国雀巢“的定位，今日品牌名就没必要再用作对外宣传了，但那时乐百氏商标所有权还不是今日的。
三、收购乐百氏商标所有权使“今日集团”改为“乐百氏集团”的条件基本成熟。
97年，今日集团以“仅有品牌，但没有营销、网络、资金、经验，无法延续乐百氏品牌的生命力”为诉求理由，对乐百氏的商标持有人广州乐百氏晓以大义，终于说服广州乐百氏把商标所有权转让给今日。此时，放弃今日改用乐百氏的主要障碍已清除。
97年5月，我偶遇今日的何、杨老板，力陈上述理由，建议今日应尽早改为乐百氏。同时还指出，广告传播中信息越简单越好，企业名、品牌名二位一体可节约很多传播成本，减少消费者认知上的茫然。今日作为乐百氏的上级公司可继续保留内部使用，其理念永远激劢今日人。
但这样的一项重大决策需要长时间的酝酿、筹备，再加上对企业家而言，对一个自己一手带大的“品牌”，爱之深与爱儿子是差不多的，要骤然放弃，情感斗争之激烈旁人难以想象。
而今，今日的首脑们毅然决定将“今日集团”改为“乐百氏集团”，是理性与科学的胜利。对乐百氏而言，其意义不亚于当年多元化转向专业化的战略转折。
四、改名后乐百氏未来品牌战略的展望
去年底，我对娃哈哈的品牌延伸作了原则肯定，其实乐百氏品牌在食品饮料业的延伸力与扩张力要比娃哈哈还强。因为乐百氏所具有的“温馨、快乐、亲切”的个性气质对很多品种的饮料食品都有包容力，而娃哈哈儿童味较强，在这方面相对弱些。乐百氏完全可以塑造成一个高知名度、高威望和个性鲜明的食品品牌。不过随着产品系列越来越多，创造性地运用副品牌、联合品牌也是很有必要的。待企业十分壮大后，还有必要为与现有产品门类较远的新产品发展独立品牌，但乐百氏作为总品牌总会与新品牌共同出现在包装与广告宣传上。就象雀巢一样，无论是美极酱油、美禄高能饮料、奇巧巧克力、宝路薄荷糖上都会有那个温馨的“鸟巢“的图案如影相随。
如果在未来的日子里，在面临转折的重大关头时，乐百氏人仍能象今天这样理性而又果断，不再有一千万元买个配方一年实现翻几翻的急噪与冲动，乐百氏，我有理由相信，你会成为中国的“雀巢”与“卡夫”。
7物流管理
长期以来中国食品供应链存在一系列问题：对市场把握不准、计划频繁调整、生产要么过剩要么不足、批号老化、全国范围工厂间调货、客户要货批量减少、渠道渗透及产品铺货率不够高、产品推广不理想、责任难以划分、横向协调较难，配送陷入被动操作等，可以说都属于供应链运作或与供应链密切相关的问题。
企业间竞争已不再纯粹是产品与产品、单个企业与企业间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。统一、稳定、顺畅的供应链形成企业具有价值性、稀缺性和难于仿制性的资源，成为企业的核心能力。因此，本文期望从战略的高度上评价乐百氏供应链，认识和分析乐百氏供应链上存在的问题。
一、乐百氏物流供应链的战略
乐百氏公司以传统的牛奶品牌闻名于全国，酸奶、纯净水、矿泉水后来居上，纯净水和矿泉水市场份额均居全国第二。
乐百氏取得如此辉煌的成绩，得益于供应链的建设，如在深度分销、直运直汇、集中库存、全国范围建设工厂、采购管理体系等方面的采取了一系列的措施。物流管理与这些方面存在着天然的联系，成为乐百氏取得供应链综合成本优势和创造客户服务价值的核心驱动力。
乐百氏物流供应链属于功能性产品供应链，供应链的设计主要着眼于各环节综合成本最小化，以推动策略、预测囤货型生产为主，通过采购、生产、配送的平稳运作来降抵成本。具体来说，大体以下几点情况。
1、产品：乐百氏以水、酸奶、牛奶为核心产品，属于大销量、高周转日用消费品。酸奶和牛奶的主流品种集中在7-8种以内，其它品种由于生产量小，频繁换产，生产准备成本高；发货批量小，配载难度高，耗用配送中心50%左右的配送成本。
2、渠道关系：比起主要竞争对手娃哈哈，乐百氏渠道价值链培养起步较晚，客户平均规模较小，年销售额上千万只有40家，占所有分销商的2.5%，年销售额150万以下的客户还很多，订货批量小，地域分布散，关系不稳定。
3、销售网络：乐百氏销售网络由西北、华北（东北）、华中、华东、华南和西南六个大区组成，六个大区市场孕育成熟度各有不同，销售量差异较大，优势市场为北京、河北、江苏、上海、江西；潜力市场为河南、山东、湖南、湖北、安徽、辽宁；弱势市场为西北省份、内蒙、云南、贵州、广西、黑龙江、吉林。
乐百氏销售网络的布局是随着优势市场的开拓而形成，工厂的设立局限于固定成本投入的节约，供应网络没有综合规划，产能与销量极不平衡，大部分市场的产品是由中山长途调拨过去的。根据乐百氏的财务报表显示，东北市场70%的水和90%的酸奶、华北市场60%的酸奶都是由中山基地调拨过去，物流费用与配送半径近似成为正比。
4、库存策略：乐百氏的库存现状总体来说，原材料库存过高（排除其它因素），资金占压严重，成品库存尤其是水库存有所不足，订单满足率低；乐百氏2000年前各销地保有库存，通过销地库存满足当地市场的需求，2000年后取消销地库存，在全国设立了7大配送中心，采用高度集中的库存供应各地销售，一定程度上整合仓库资源，提高了配送积载能力，但边远市场和小规模客户的配送极不经济，这种高度集中的库存与配送在部分销售市场已经形成效益的背反。
5、市场需求：乐百氏产品属于同质性产品，产品本身差异化很难吸引消费者在不同的品牌中选择，品牌价值相当的市场使销售成功的要素在于高的可得性，当你的产品随处可在时，消费者选择你的产品的概率就大，并可能成为忠实的品牌消费者，相反，当消费者在货架上总找不到你的产品时，就开始选择其它的品牌，你的市场此时就开始流失，因此可以说物流创造了核心客户服务价值。
6、配送战略：目前乐百氏对“直运直汇”客户实行直接配送战略，深化分销力度。直接配送缩短了交货的提前期，客户不用担心运输环节的各种问题；中转配送的实行解决了没有工厂的销售问题，配合市场的开发；分公司与分公司及客户之间的转运，缓解了不同实体之间库存呆滞和库存不足的矛盾，减少了供应链上的风险和损失。
7、组织结构：在组织结构的设计上，矩阵式结构转变为以各产品事业部和其它职能部门为中心，以各大区为单位，大区内设置大区物流主管，由其协调所有与工厂、配送中心、销售分公司之间的物流活动，包括销售计划、订单、运输调度、生产与采购计划。大区物流经理是一种非正式的组织，是个目标中心，其作用不仅在于反映问题传达政策，更主要职责在于根据区域情况制定整合计划。
物流
物流部内部组织设计
二、乐百氏物流体系现状
1、乐百氏计划体系
在乐百氏营运计划体系中存在着三类计划，年计划、月计划、周计划，分别承担销售预测和预销售职能。
2、乐百氏物流配送中心对分公司的送货方式
现阶段，乐百氏公司各大区一般选择两种配送体系。
方式一：市场部要货，配送中心被动送货。首先，分公司每日收集各网 点到规格的 销售情况(以条形码方式输入)；其次，各分公司综合当天的销售数据，并向配送中心发出要货清单(仅限补足网点的存外)；然后，配送中心由专人对要货单审核后开出发货单； 再次，第二天一早配送中心配货完毕，运输车队 发车；最后，货车送达目的地市场部，若有需要，拉回不适销的存 外库存/退货。
这种送货方式的关键在于建立市场部存外监控机制，以及提高市场部人员的要货素质。他的优点在于当地市场部的送货要求可能更加接近实际，配送中心的管理较简单；但同时市场部也有可能出现抢货现象，可能导致存外库存的升高等缺点。
方式二：配送中心主动送货式。首先，分公司每日收集各网点 到规格的销售情况(以条 形码方式输入)；其次，各分公司将当天各网点的销售数据，传输至配送中心；然后，配送中心由专人借助分析软件，制定出针对各网点的送货量，同时向分公司开出发货清单；再次，第二天一早配送中心配 货完毕，运输车队发车；最后，货车送达目的地 市场部，若有需要，拉回不适销的存 外库存/退货。
这种送货方式的关键在于要求配货中心的配货人员需要具备非常扎实的业务能力及实际经验和很强的协调能力。他的优点在于对存外的控制更强，货源可在大区内充分平衡；但同时配送中心的配货可能与实际要求有差距。
3、客户对乐百氏的物流要求
根据乐百氏客户的问卷调查，34%网点回答者认为不影响销售情况下，可接受的平均到货时间为2天，32%认为是3-4天，20%认为是1天。所以，配送体系应当满足金额较大的紧急订单当天到货的要求，而对于一般要(送)货，配货中心应当有2天内到货的能力，但没有必要当天送到。
配送体系的送货频率应为旺季一周3-4次，淡季一周1次。(网点客户要货的频率的调查，对于旺季，37%的回答为2-3天一次，25%的回答为4-5天一次；对于淡季，39%的回答为>7天一次，30%回答为6-7天一次)
三、乐百氏物流问题表现及原因分析
从现状分析，乐百氏物流运作问题总体表现在较高的物流成本和满意率低的服务水平。
1、物流成本问题
物流成本主要由运输成本、仓储成本和配送中心管理成本构成，乐百氏的市场集中在大中城市，它通过这样的方式来组织它的物流活动，在主要销售区设厂来满足当地的市场需求，当地生产能力不足或所在区域内没有生产厂的市场主要由中山通过铁路长途调拨直接发给客户或将货物发至该地所在大区的配送中心，再由配送中心通过汽运将货物送至客户手中。因此由于长途调拨而产生的运输费用在产品价值中所占比例很大。例如从中山发往哈尔滨的水的运费占产品价值的比例超过25%。不通过长途调拨的产品的配送费用占产品价值的比例低于9%。和竞争对手相比，乐百氏的物流成本偏高。物流成本结构的不合理主要表现在：
2、物流服务水平问题
物流的高成本并没有对应着合理的物流服务水平，相反物流却不能对市场作出快速反应。物流在客户服务上的不足主要表现在以下几个方面。
综合分析以上原因可以得出，导致物流服务水平的战略性原因还在于供应网络布局、预测与库存和分销政策，这些战略因素之间又存在着交叉影响，供应网络的粗犷布局必然导致长途铁路运输、中转配送，提前期是正常汽运短驳的好几倍，计划和预测的提前期也必须相应地增大，预测的准确率就会降低，同时更改和调整的周期也同样增大，灵活性降低。订货提前期变长意味着要应付更大的市场需求变动，使得其中的所有后勤环节都变得复杂和不可控，导致较低的客户服务价值。
四、乐百氏如何完善物流管理——优化现行架构的周计划体系
2002年中期，法国达能集团入主乐百氏后，对乐百氏的物流管理进行了优化，将物流部门由原有的成本中心转变为利润中心。主要的变动是将周计划体系优化——现行架构的周计划体系改为双周计划滚动。
1、周计划为什么不准确？
乐百氏计划运行不畅，问题主要存在于周计划中。原因分析如下：
假设分公司的期初库存为零，客户周一向分公司提报下周货源计划，绝大部分货物实际在下周五甚至下下周一才能到货，因此分公司计划员往往提前两周预测客户的货源计划，提前备货，周一客户向分公司报下周货源计划时，该批货实际上已经在途。因此，周计划是否准确关键在于计划员的预测、生产的准时性、采购准时性和长途发货的一致性，但这几个因素都是后勤体系中最无法确定的因素，一旦预测不准、生产不准时（更为经常的是一个计划中某一种类的延迟，导致整批货无法装运）、长途发运延迟，即使客户所报的周计划修改概率为零，周计划的准确率，更应该说是执行率，也很难保证有70%。在2000年12月到2001年4月，周计划调整65次，因为销售主动调整29次，因为生产能力限制而导致的调整有27次，采购断货导致的计划调整有9次，
客户的周计划修改概率为零吗?显然也不可能。
首先，客户周一报下周计划时，下周六、周日的货源需求提前了12天进行预测，即使经验老到的经销商也很难预测十几天以后的销售情况；其次，受到月销售任务考核的压力，销售主管、分公司计划员计划的调整，掩盖实际需求，计划员在提前预测时也只是将月计划分解到周，然后再做一些简单调整，形成周计划；再次，由于水在旺季时，由于产能不足，经销商和销售主管把计划做大，人为地放大需求，而且这种放大在销售计划与采购计划上，有逐级放大的趋势，即需求放大效应，如图所示，严重影响企业正常的营运，而乐百氏对周计划行政考核、对经销商周计划准确率的约束力不强，无法调动一线计划人员和经销商提高销售计划准确度的积极性。销售计划科在调整分公司销售计划时，又缺乏市场感觉，很难把握销售时点的节拍和品种平衡。
当客户由于预测的失误要修改周计划，或生产因停机、缺料等原因无法执行周计划时，这种变化将会引起周计划与下周计划的连锁反应，这种变化在销售生产、生产和采购各个环节上的影响呈现“牛鞭效应”，尤其是末端的采购，当销售计划在某个品种稍作调整后面的采购计划可能全部打乱，因此采购必须加大库存，满足销售计划引起的物料需求的变动。
从周计划的制定过程和执行效果来看，这种自下而上式（Bottom-up）计划的实际上对于配送方式为铁路发送或调拨后二次分发的计划来说，是空计划，指导意义不大。结果周计划不仅浪费了大量的人力物力去做计划，反而影响了生产计划和采购计划的正常执行，造成能耗、物料、设备等方面的损失，采购的高库存或原料短缺。更为关键的是采用这种严格的计划体系，影响了客户服务水平，客户的货源需要提前10天预定，订单的提前期需要3天，引起经销商反感。
2、基于现行架构的周计划体系优化
加强库存调节并不是否定计划，计划是一种精细的生产运作方式，计划的目的是更为了准确。乐百氏所面对的市场是典型的多变型市场，季节气温、竞争对手策略、促销因素很大程度上影响着市场需求，周计划在制定结束的一刹那起，实际需求已经发生了变化，因此很难依靠计划来指导采购和生产供应。所以，“新”乐百氏对各地季节和气温进行研究，建立独立的库存模型，设置安全库存，通过库存调节不可预见的变化和长的运输期。
周计划改为双周计划滚动，可以起到指导订单生产和库存生产两个作用，客户在每周三报第二周和第三周的货源计划，到下周时报第三周和第四周的货源计划，并调整上周所报的第三周计划，这样通过计划调整计划，调整库存，通过库存满足订单，满足计划、生产故障和交货的变化。
基于现行架构的周计划体系优化
由于大区参与计划的制定，总部计划科审核的压力减少，准确度提高。同时大区可以更灵活、更方便协调各工厂生产科、采购、配送中心。但乐百氏生产供应体系还须不断完善，加强产能和销售的平衡，减少产品的铁路调入和调出，否则长的运输期也会影响四天计划的执行。在某些产品实现完全平衡的区域内，短计划无须汇报总部，直接在大区内运行。
重心体系下放的好处，计划流程短，提前期短；其次，大区计划员对市场感觉敏锐，在计划修正更贴近实际市场需求。
五、乐百氏物流的启示
中国企业物流所表现的问题一般在于：配送成本高，影响集团综合成本竞争，物流运作难度大、交货期长、送货不准时，经常出现突发性运作瓶颈，运输费用的责任难以区分，销售部门投诉不断。
从供应链集成整合的角度看：1）这些问题不是孤立的点，而是相互联系的；2）这些问题只是表症，而不是根源所在；3）问题的产生主要不是员工的责任心不强、工作不努力所致、主要是供应链策略及流程运作系统的问题。4）物流问题只不过是供应链中表现较为突出的问题，成本结构主要是由供应网络决定的，而成本责任难以区分的原因在于组织定位和绩效考核。
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